Scarpe & Scarpe ha un proprio modello di customer orientation

Marzo 2020. Imbastire un’organizzazione che assolva all’ambizioso compito di soddisfare le aspettative della clientela, spingendosi finanche a superarle, traduce con efficacia il concetto di “customer orientation”.

Se concludi una vendita, puoi guadagnarti da vivere. Se fai un investimento in termini di tempo e di ottimi servizi su un cliente, puoi creare una fortuna”.

Sono queste, semplici e condivisibili parole di tale Jim Rohn (1930-2009).

Egli, oltre ad essere stato imprenditore di successo, fu noto come “speaker motivazionale.

Effettivamente, il senso del suo discorso tuttora va a incidere segni capaci di ben tracciare la direzione per chiunque voglia intraprendere destinazioni sicure verso il consenso commerciale.

Le intenzioni di Scarpe & Scarpe, negli “investimenti in tempo e servizi”, collimano con tale impostazione.

Le prospettive, in verità, sembrerebbero inizialmente dispendiose, ma parimenti le basi di destinazione si vanno a materializzare in maniera solida, poiché sono ispirate dalla “customer orientation”.

Risulta infatti evidente quanto successo e sostenibilità commerciali dipendano, nella sostanza, dalle modalità con cui i clienti si orientano verso l’offerta, quanto siano di conseguenza determinanti le corrette interpretazioni delle tendenze di consumo e degli atti d’acquisto, lo studio sistematico della domanda e la gestione meticolosa (sebbene non invadente) dei profili di utenza, per consentire che l’offerta stessa possa poi concretamente orientarsi verso la domanda (consumatori - clientela).

RETAIL WATCH approfondisce e mette a disposizione dei suoi lettori cinque significativi punti, posizioni essenziali nel disegno strategico di SCARPE & SCARPE (azienda piemontese della Grande Distribuzione Specializzata, con statura nazionale), così come emersi dall’istruttiva indagine condotta dal Dott. Matteo CERULLO, a margine della prima edizione (anno accademico 2018-2019) del Master in Brand Retail and Sales Management, corso superiore promosso dalla IULM di Milano (Libera Università di Lingue e Comunicazione).

 

1.Identità di marca

La varietà delle proposte, la scelta accurata dei materiali posti in vendita e la competitività nei prezzi rappresentano i tratti essenziali per descrivere sia l’identità commerciale dell’insegna che uno scopo tanto ambizioso quanto preciso: rivolgersi ai consumatori secondo le universalmente apprezzate forme di qualità e convenienza.

  • I marchi del distributore:

I brand industriali noti, a completamento della proposta disponibile nei vari negozi:

2.Modernizzazione dei negozi e implementazione della comunicazione al cliente.

Il restyling ha avuto corso secondo il principio dell’aggiornamento avveduto, misurato sullo “svecchiamento” di una tradizione comunque rispettata e attiva sin dal 1961.

Tale processo ha interessato gli ambienti fisici della rete, la stessa immagine del logo aziendale e le modalità di comunicazione alla clientela (coordinata in base all’era digitale).

La maggior parte dei negozi (90%) ora si sviluppa su superfici di vendita tra 1.200 e 1.500 metri quadri, con location presso “mall” o contesti “stand alone”.

Gli spazi espositivi sono  caratterizzati da configurazioni spaziose, ben illuminate e accoglienti.

Le linee di prodotto proposte sono:

  1. calzature uomo/donna/bambino,
  2. sport;
  3. abbigliamento sportivo e casual;
  4. valigeria e pelletteria.

Ciascuna categoria trova specifico, chiaro e differenziato ambiente di vendita.

 

3.Fidelizzazione

La “carta fedeltà” si ispira all’eloquenza del termine “vantaggio” (che attrae e mantiene l’utenza) ed evoca, per cadenza, l’insegna stessa: il suo nome è “Carta Vantaggi&Vantaggi”.

Lo strumento, gratuito, nei fatti è stato strutturato per premiare i clienti senza un freno “ex ante” segnatamente all’impegno economico assunto dal retailer.

Più i clienti acquistano, più hanno facoltà di ridimensionare l’esborso nelle successive visite.

Gli sconti riconosciuti non hanno “taglio” in valore assoluto (il cui ammontare complessivo è evidentemente controllabile, prima di essere erogato), bensì in “percentuale” sulle spese posteriori.

Accorgimento introdotto nel regolamento del programma, a garanzia degli equilibri di costo, è tuttavia il limite di €1.000 sul montante connesso alla redenzione dello sconto.

Ogni Euro di spesa da diritto a 1 punto, sull’abbigliamento invece i punti raddoppiano e diventano 2.

L’attivazione del programma di fidelizzazione scatta alla registrazione presso il sito www.vantaggivantaggi.it (a scopo di profilazione strategica), da effettuare entro 60 giorni dalla data di rilascio della carta ed ammette (come incentivo) un di “premio di benvenuto” pari a 20 punti.

La mancata attivazione non impedisce l’accumulo dei punti, ma blocca soltanto la redenzione eventuale degli sconti.

Il valore degli sconti goduti non consente accumulo di punti ed essi non maturano sull’acquisto di articoli il cui prezzo è già in saldo o influenzato da offerte istituzionali periodiche.

Di seguito, l’indicazione dei rapporti tra punti e sconti:

  • con 200 punti si ottiene un buono sconto del 10% sugli articoli oggetto di un futuro acquisto;
  • con 400 punti si ottiene un buono sconto del 15%;
  • con 600 punti si ottiene un buono sconto del 20%.

Nel programma di fidelizzazione, è assegnato un ruolo preciso alla “newsletter”; registrandosi, si ottiene il 10% di sconto sul primo acquisto successivo.

È questo riconoscimento un vantaggio supplementare per il consumatore, che si aggiunge alle condizioni di favore riservate esclusivamente agli utenti del canale; è altresì un’opportunità per l’insegna, la quale amplia e fissa, con minori costi, le destinazioni delle proprie informazioni commerciali.

Il sistema di fidelizzazione è ulteriormente potenziato dalla partnership nella rete di CARTA PAYBACK.

Per effetto dell’accordo, i possessori di carta Payback possono accumulare punti presso i negozi del gruppo Scarpe&Scarpe.

Quello di Payback è attualmente il più grande programma fedeltà presente in Italia, con più di 30 partner e circa 8 milioni di carte attive. Esso garantisce maggiore visibilità sul territorio, consolida la “customer fidelity”, assorbe e restituisce proficuamente l’effetto “rimbalzo” tra le attività degli aderenti al circuito, propizia l’aumento delle vendite.

L’iniziativa prevede che ad ogni euro speso in negozio equivalga un punto Payback.

La piattaforma di “couponing” semplifica la “customer experience” rendendola fluida: i coupon si segnalano come strumento per erogare offerte personalizzate, ottimizzare l’investimento e migliorare i risultati.

L’utente ha facoltà di reperire i coupon nell’applicazione o nel sito web e attivarli con un semplice click; il resto del processo è gestito in maniera automatizzata, per cui occorre presentare la carta in cassa (in formato digitale o fisico) al momento dell’acquisto, al fine di ottenere punti extra.

Una simile modalità di couponing mette in chiaro tre fasi determinanti nella strategia di CRM (Customer Relationship Management – Gestione delle Relazioni con la Clientela):

  1. costruire awareness e aumentare l’engagement del cliente presso il partner, predisponendolo a comprare di più (elevazione della battuta media di cassa) e spesso (incremento del traffico di visitatori);
  2. raccogliere dati (profilazioni funzionali alle decisioni promozionali ed alla definizione degli assortimenti ottimali) e sperimentare diversi modelli di offerta (personalizzazione delle proposte);
  3. definire cluster (catalogare con finalità di orientamento commerciale) e dispiegare una strategia di CRM dedicata (gestire le iniziative in maniera mirata, razionalizzata e conseguentemente meno dispendiosa).

 

4.E-commerce

Nel “click and collect” si focalizza con maggiore efficacia l’orientamento dell’insegna ad avvalersi attivamente del commercio elettronico. L’iniziativa consiste nella possibilità di far scegliere ed acquistare i prodotti “online”, per poi ritirarli direttamente in negozio.

Il click and collect annulla le distanze territoriali, compensa eventuali deficit di “location” ed esalta la profondità dell'assortimento, rivelandosi determinante in un contesto di “scarpe, abbigliamento ed accessori” dove la più ostica complessità gestionale si annida nel saper calibrare gli spazi di vendita mantenendo lo stock delle taglie sempre adeguato a ogni richiesta.

Ricorre nel back office della distribuzione di massa il condivisibile timore che out of stock e passaparola conseguenti (“prosumerismo nocivo”) causino ingenti danni a negozi e rispettive insegne, sul medio-lungo periodo.

In particolare, nella distribuzione specializzata di calzature ed accessori proposta su grandi volumi, la questione della “taglia” relativamente alla “rottura di stock” assume quella significativa criticità che il click and collect (almeno su base teorica) ha possibilità di gestire con efficacia ed efficienza.

In definitiva, il click and collect avvicina l'utenza all'insegna superando limiti territoriali e difficoltà comportate al bacino dalle configurazioni specifiche delle “location”: se ben esperito da retailer e consumatore-cliente, proietta la valorizzazione della “brand identity” integrando in maniera funzionale la “shopper experience”.

5.Mistery Client (analisi della Customer Satisfaction)

Il “Mistery Client” è pratica che misura dall’interno la performance dell’insegna, mediante l’utilizzo di parametri cari ai consumatori: proprio quelli che non possono essere trascurati in una condotta ispirata alla “customer orientation”.

Tale metodologia ricava maggiore chiarezza e propizia future soluzioni; viene implementato allorché i tassi di conversione (trasformazione in scontrini e quindi in vendite effettive del volume di traffico assorbito con gli ingressi nel punto di vendita) esprimono dati non soddisfacenti.

E’ concepito e strutturato attraverso visite anonime, che valutano la qualità dei negozi su quattro aspetti:

  1. CUSTOMER ESPERIENCE (ragioni per le quali un cliente è indotto ad acquistare, ripetendo la visita o piuttosto non acquistare, interrompendo la fiducia e sconsigliando ad altri la stessa esperienza d’acquisto);
  2. ATTEGGIAMENTI DEL PERSONALE DI VENDITA (predisposizioni sociali e professionali ad accogliere ed orientare l’utenza);
  3. LAYOUT (ordine e pulizia del contesto, chiarezza e leggibilità delle proposte);
  4. PRODOTTO (adeguatezza e continuità delle parti che caratterizzano l’assortimento).

Il caso in esame traccia un modello di “customer orientation” efficace, basato su attività mosse da impulsi affidabili (perché provenienti direttamente dai fruitori) e da iniziative atte a semplificare le esperienze d’acquisto, rese continuamente appetibili.

Le aree complementari, collegate le quali, il modello trova forma definitiva sono:

  1. prodotti di qualità a prezzi convenienti;
  2. vantaggi reali per i clienti che dimostrino fedeltà all’insegna;
  3. partnership con insegne aderenti ad un network visibile, in cui trova potenziamento il tema strategico della “loyalty”;
  4. servizi digitali, moderni, immediati e facilmente fruibili;
  5. audit per verificare con sistematicità lo stato di compiacimento della clientela.

Monitorare con capricciosa tenacia unicamente il pricing, per adattarlo in funzione di posizionamenti che inaspriscono le dimensioni concorrenziali fa bene a poche imprese nel breve periodo e solo sino a quando non ci si mette a fare i conti con gli equilibri di costo.

Al mercato ed alla percezione reale dei valori da parte dei consumatori, invece fa male!

Che monitoraggio, rincorse ed imitazioni passino invece al settore delle idee “customer oriented”, da sviluppare secondo l’esclusività dei propri schemi aziendali, avvantaggia tutti gli operatori e riveste di senso comune gli sforzi quotidiani su cui è organizzata l’offerta.

Antonello Vilardi

Intensamente coinvolto negli aspetti moderni del marketing della distribuzione, con specifico riferimento alle reti di vendita organizzate, ha scritto tre volumi, rispettivamente dal titolo “INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE NEL SETTORE GROCERY” (2010), “PROMOMERCHANDISING COMPLEMENTARE” (2014) e “FIDELIZZARE LA ...

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