Come si fa un bilancio di sostenibilità, completo, esauriente e anche bello. Il caso Decathlon

Settembre 2020. Dire che il bilancio di sostenibilità di Decathlon è completo è poco:

. è completo da tutti i punti di vista,

. è utile per tutta la filiera, consumatori inclusi,

. si scoprono cose e azioni delle quali (almeno personalmente) si è sentito poco o per nulla parlare,

. tutte le sezioni sono spiegate bene, con pragmatismo e profondità di dati e informazioni,

. e poi è bello, ben impaginato, ricco di dati e foto contestuali (e non è poco).

Un suggerimento a tutta la retail community: guardatelo con attenzione e soprattutto imparate.

C’è solo un competitor all’altezza di Decathlon, almeno per il momento: Ikea.

Riportiamo un passaggio chiave sul business model, lo illustra Franck Vigo, direttore delle acquisizioni:

  1. LA NOSTRA GENERAZIONE DEVE AFFRONTARE UNA SFIDA SENZA PRECEDENTI SUL TEMA DEL CONSUMO: PROPORRE I MIGLIORI ARTICOLI PER RENDERE LO SPORT ACCESSIBILE A TUTTI RISPETTANDO L’AMBIENTE. Bisogna ripensare il modello di distribuzione degli ultimi 40 anni, il mercato di massa attualmente non può più rispondere ad uno sviluppo rispettoso delle risorse naturali. Quindi non possiamo rimanere ancorati a questa unica fonte di crescita, ma dobbiamo avere un'altra lettura di performance. Dobbiamo pensare ad un volume di affari sostenibile, con la creazione di valore condiviso verso una transizione equa e solidale insieme agli altri attori del nostro ecosistema. Quest’anno abbiamo iniziato questa esplorazione grazie alla partnership con il mercato All-tricks.
  1. QUALI SONO I CRITERI PER SVILUPPARE QUESTO NUOVO CONCETTO DI CRESCITA BASATO SULLE PARTNERSHIP? Innanzitutto, è necessario dissociare l'esplorazione dallo sviluppo. Siamo alla ricerca di nuovi percorsi, consapevoli delle poche certezze ma convinti di mantenere dei solidi criteri di sviluppo sostenibile: il rispetto dei diritti umani, il minimo impatto ambientale, la costruzione di un’economia resiliente. Questo metodo ci consente di proteggerci dai rischi senza compromettere le attività che supportano oggi il nostro sviluppo. In seguito, ci focalizzeremo sulla crescita locale, le partnership esterne sono le più pertinenti sul campo e saranno privilegiate.
  1. COME SARÀ IL BUSINESS MODEL DI DECATHLON PER RISPONDERE A QUESTE SFIDE? Questo cambiamento avverrà solo dando vita alle esperienze locali collegate al nostro ecosistema: sono i nostri collaboratori, appassionati, che rispecchieranno tutto il potenziale di Decathlon creando valore ad ogni livello, grazie ai nostri prodotti e attraverso la piattaforma digitale. Allo stesso tempo, dobbiamo anche entrare in una logica multi-locale: dovremo rispondere con un'unica attività a molte esigenze. Ad esempio, quando un cliente da Lione vuole andare a fare surf a Hendaye, dobbiamo offrire tutte le soluzioni alle problematiche legate alla sua attività sportiva: come prenotare l’attrezzatura, dove praticare questa attività, quale community o quale coach per accompagnarlo nei suoi progressi, come seguire e condividere la sua performance sportiva?
  1. C'È UNA SCADENZA PER QUESTA TRANSIZIONE DI BUSINESS MODEL?

Decathlon come tutti gli attori coinvolti, segue le tendenze generali in grado di competere con il mondo futuro. In questo mondo incerto, volatile, è difficile prevedere una strategia a lungo termine, ma possiamo prefissarci degli obiettivi ambiziosi. Dobbiamo essere in grado di adattarci a questo mondo mutevole, instabile ed emozionante. È importante essere in grado di organizzarsi internamente e non concentrarsi unicamente sulla performance immediata dei costi, ma guardare serenamente al futuro basandoci su criteri legati alle performance umane ed ambientali.

Scarica qui il bilancio di sostenibilità sociale di Decatlon

Luigi Rubinelli

Giornalista e esperto di retail e di consumi, laureato in Lettere. È il direttore responsabile di RetailWatch.it. E’ stato fino a maggio del 2011 Direttore responsabile del mensile Mark-up che ha contribuito a fondare nel 1994. È ...

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