NewPrinces ha comprato Carrefour Italia scommettendo sul settore retail in un’operazione monstre. Strategicamente, la mossa ha dei contenuti validi ma occorre, sin da subito, mettere in campo le idee e le persone più idonee per avere successo.
Dopo anni di rumors che vedevano il gruppo della GDO francese abbandonare l’Italia, Carrefour Italia è stata venduta a New Princes. Il deal comprende circa 1.200 punti vendita tra ipermercati, supermercati, mini market e cash & carry a cui si vanno ad aggiungere le società controllate come Carrefour Property, GS SpA e Carrefour Finance.
Chi è New Princes?
NewPrinces (precedentemente Newlat Food) è un’azienda dell’agroalimentare italiana, capitanata dall’imprenditore Angelo Mastrolia e cresciuta prevalentemente tramite acquisizioni di aziende come Delverde, Centrale del Latte d’Italia, Buitoni, e il gruppo britannico Princes che ha generato il rebranding recente.
Vista la crisi di Carrefour Italia che, notoriamente, registrava perdite ingenti, come peraltro scrivevamo in un articolo di novembre 2024 dal titolo “Carrefour & gli errori da evitare nel franchising“, NewPrinces ha deciso di ampliare il proprio raggio di azione entrando a gamba tesa nel settore retail.
I dettagli del deal
NewPrinces ha acquisito il 100% di Carrefour Italia con un enterprise value di circa 1 miliardo di euro ma con un uquity value simbolico di 1€. È previsto però un piano di investimenti da 437.5 milioni, 237.5 dei quali sotto forma di contributo da parte di Carrefour. Con quale marchio opereranno i negozi in futuro (passati almeno tre anni con il brand attuale)? La risposta è molto semplice: vedremo il ritorno in Italia della storica insegna “GS”.
Un’operazione anomala
Il Gruppo Mastrolia, grazie al “colpo” Carrefour Italia, passerebbe da generare circa €750 milioni di fatturato a €6.9 miliardi circa, con l’obiettivo di superare i 7 entro il 2026/27.
Si tratta di un’operazione monstre, assolutamente non comune all’interno del panorama nazionale. Tanto più che NewPrinces ha confermato la volontà di proseguire nella campagna acquisti, con l’obiettivo di crescere ancora. In altre parole, decuplicare quasi il fatturato in 12 mesi non è sufficiente a placare “l’appetito” dell’azienda.
L’anomalia dell’operazione risiede nella sua natura, ovvero:
- Un player industriale di medio/grande dimensione, acquista un retailer consolidato. Se paragoniamo l’operazione a quella Conad-Auchan, parliamo di scenari completamente diversi. Lì, infatti, si trattava di due retailer maggiori che, di fatto, hanno unito le proprie reti, con la prima che integrava la seconda.
- La scommessa è di grande portata: un’azienda che non ha mai gestito un grande business retail investe in un settore nel quale, quando la gestione non è eccellente, il rischio è quello di generare un forte cash flow negativo.
Le ragioni strategiche
Da un punto di vista squisitamente strategico, l’operazione potrebbe avere senso. Gli attori del retail italiano sono infatti poco internazionali perché tendenzialmente operano all’interno dei confini della Penisola. Se è vero che Mastrolia entrerà in concorrenza diretta con i propri clienti (i retailer del Bel Paese), dunque, è anche vero che laddove l’obiettivo di NewPrinces fosse quello di concentrare la crescita industriale verso l’estero, in Italia potrebbe scegliere di avere come cliente privilegiato la rete Carrefour, almeno nei bacini d’utenza dove questa è maggiormente presente. Magari, completerà la copertura territoriale nel breve con un’acquisizione in Area 4.
Qualora NewPrinces volesse fornire in futuro una parte consistente dell’assortimento Carrefour-GS, anche in relazione all’MDD, dovrebbe però assicurarsi di efficientare i propri processi per essere davvero competitiva nei prezzi al pubblico.
In merito a questo, è bene ricordare che la reticenza di unificare, in un’unica azienda, produzione e dettaglio deriva solitamente dal fatto che il retail, pressato da una concorrenza feroce, cerca in continuazione fornitori che possano abbattere il prezzo di acquisto delle commodities, anche al di sotto del costo che spesso garantisce una produzione effettuata internamente la quale magari non riesce ad essere sempre competitiva.
Non dimentichiamo che in Italia, secondo l’MCO Report, oltre il 77% dei titolari di conto corrente dispone di un saldo inferiore a 12.500€, con una media per questa fascia di appena 2.220€ circa. Ciò significa che non bisogna stupirsi se i discount, in grado di calmierare i prezzi delle commodities, hanno una quota di mercato che approccia il 25%.
Quindi, se strategicamente l’operazione può avere dei contenuti validi, è importante gestirla di modo che l’aggregato NewPrinces-Carrefour non abbia lo scopo di generare profitto a breve termine per la parte industriale ma, piuttosto, quello di essere al solo servizio del cliente finale, unico attore in grado di provvedere davvero al successo dell’impresa.
Il nodo sul management
In un articolo dal titolo “Conad & le fenici del commercio: Il caso Capodrise“, evidenziavamo come una location abbandonata da Carrefour in Campania fosse stata riqualificata da Conad con grande successo.
Sicuramente un’azienda che, negli anni, ha 1) abbandonato punti vendita poi rivelatisi profittevoli quando gestiti da altri, 2) generato perdite ingenti, 3) perso affiliati importanti e 4) perso competitività vs player locali che hanno guadagnato quote di mercato, necessiterebbe di una profonda trasformazione per invertire la rotta.
L’unico modo in cui ciò può avvenire è attraverso un forte cambiamento nella leadership e nelle metodiche di lavoro interne all’azienda.
Questa probabilmente è la sfida più importante di NewPrinces, ovvero quella di partire dalle persone per costruire un sistema virtuoso che si orienti nuovamente al cliente finale per tornare a generare profitto in modo continuativo e sostenibile.
In RetailWatch guarderemo molto da vicino gli sviluppi dell’operazione NewPrinces-Carrefour di modo da poterne commentare gli avanzamenti e gli elementi salienti.
