Sainsbury’s per crescere ha fatto marcia indietro, riportando il suo focus sul core business, ovvero il cibo. Da qui nascono tutte le iniziative utili per abbattere i prezzi, incrementare l’offerta di prodotti e rimodernare una grossa fetta della rete vendita.
In questo articolo parliamo di Sainsbury’s, primario retailer inglese che ha chiuso il 2024 (anno terminante il 2 marzo) con vendite per 30.6 miliardi di sterline, in aumento del 6.8% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, cambiando la propria strategia rispetto al passato.
Prima di procedere con l’analisi della strategia citata, condividiamo qualche altro numero relativo al gruppo britannico:
- £701m di underlying profit prima delle tasse (+1.6%).
- £780m investiti nell’abbattimento dei prezzi negli ultimi 3 esercizi.
- Quota di mercato che passa dall’11.3% del 2023 all’11.5% del 2024.
- Return on capital employed (ROCE) in crescita dello 0.7% sull’anno precedente. Nel 2024 il dato è pari all’8.3%.
- Aumento della soddisfazione dei clienti e dei collaboratori, registrato da appositi sondaggi.
Eravamo troppo cari…
Il CEO di Sainsbury’s, Simon Roberts, ammette senza troppi giri di parole che fare la spesa presso la catena che gestisce, fino a qualche tempo fa, non conveniva a causa dei prezzi troppo alti. Per questo motivo, a fine 2020, il gruppo ha lanciato il programma Food First.
In sostanza, di fatto il posizionamento competitivo dell’insegna è stato resettato, investendo 780 milioni di sterline in tre anni nella diminuzione dei prezzi a scaffale. Non solo, parte del programma consiste nel tornare ad essere alimentaristi, mettendo il cibo al centro dell’azienda ed eliminando, al contempo, le attività non core.
Il nuovo obiettivo della società è quello di rendere il cibo piacevole, accessibile ed economico per tutti, ogni giorno. A tale scopo, è stato ampliato il parco di referenze oggetto dell’Aldi Price Match, ovvero quei prodotti che vengono posizionati allo stesso prezzo che il cliente trova presso gli store del famoso discounter tedesco.
Tali articoli sono arrivati ad essere oltre 600 mentre i prodotti dei grandi marchi soggetti a politica EveryDayLowPrice sono più di 1000. Nei fatti, il gruppo ha cambiato marcia rispetto al passato, tornando a preoccuparsi di tutelare il carrello dei consumatori, soprattutto dopo un momento di forte inflazione.
Tutti i business dell’azienda non attinenti all’alimentare, ovvero Argos, Nectar, Tu, Habitat e Sainsbury’s Bank sono stati ripensati affinché possano contribuire, ciascuno a suo modo, nel supportare il core business, rappresentato dal cibo.
Seguendo tale strategia, il gruppo di fatto uscirà dalla gestione diretta delle operazioni relative al banking, scegliendo dei partner utili per continuare ad offrire una serie di servizi finanziari selezionati.
Lavorare sugli assortimenti
Il problema di Sainsbury’s sugli assortimenti è molto semplice, secondo il CEO del gruppo: ad oggi solo il 15% dei circa 600 negozi della catena tratta tutta la selezione di prodotti alimentari disponibile nell’anagrafica aziendale. L’obiettivo dell’impresa, quindi, è portare più prodotti a più consumatori.
Con questo scopo in mente, il gruppo punterà ad aumentare lo spazio refrigerato all’interno dei propri store per incrementare la presenza di prodotti freschi. In 180 negozi, considerati ad alto potenziale, verranno fatti dei lavori di ammodernamento che contemplano la riduzione della superficie dedicata al general merchandise, sempre nell’ottica di mantenere il focus sul comparto food.
Dal 2021 al 2024 Sainsbury’s ha poi lanciato 4.000 nuove referenze, migliorandone al contempo migliaia grazie al lavoro dei propri team di product innovation. In particolare, la linea MDD premium Taste the Difference (letteralmente: assaggia la differenza) è arrivata a fatturare 1.6 miliardi di sterline all’anno.
Inoltre, il range di prodotti oggetto delle offerte Nectar è passato da qualche centinaio di referenze (dato 2023) a circa 7.000 nell’arco di un anno. Da quanto riporta l’azienda, accedendo ai Nectar Prices (i prezzi dedicati al programma Nectar) i clienti risparmiano circa 12£ su una tipica spesa di 80£, ovvero il 15%.
Sainsbury’s ha deciso di aprire due nuovi store che hanno come obiettivo quello di rimettere il food al centro dell’esperienza dei consumatori tramite un assortimento alimentare completo e zone mercatali evocative. La buona notizia è che entrambi i supermercati, secondo quanto riporta il management, stanno presentando delle performance molto superiori alle aspettative.
Le due C: Clienti e Collaboratori
Tra le altre cose, Sainsbury’s si preoccupa di conoscere in dettaglio cosa conta di più per clienti e collaboratori. Tale informazione è inserita in diversi documenti aziendali. Per i primi contano:
- Competitività e valore
- Disponibilità di un adeguato range assortimentale
- Convenienza dei prezzi e comodità della location
- Un alto livello di servizio
- Qualità alimentare
- Sostenibilità
L’azienda recupera questi feedback attraverso programmi di customer feedback dedicati, i social network, i dati Nectar e vari sondaggi per poi operare al fine di andare incontro ai desiderata dei consumatori.
Per i collaboratori, invece, contano:
- Ricompense e benefit
- La possibilità di avanzare in termini di carriera
- Coinvolgimento
- Comunicazione chiara
- Sviluppo personale e formazione
- Benessere
- Sicurezza sul lavoro
- Ambiente inclusivo
Anche in questo caso, dopo aver raccolto il feedback dal proprio personale, il gruppo lavora creando meccanismi virtuosi grazie ai quali i collaboratori possano trovare quanto cercano. A solo titolo di esempio, nel 2024 la paga oraria minima è stata portata a 12£ (13.15£ per chi lavora a Londra) con un investimento complessivo di £200m.
Per quanto concerne la carriera, invece, vengono creati degli appositi percorsi per agevolare coloro che sono interessati a crescere professionalmente all’interno del gruppo.
Un tuffo nel passato
Sentire le parole del CEO di Sainsbury’s, per chi ha seguito la storia di Esselunga, fa un po’ sorridere. Non è un mistero, infatti, che il leader della GDO lombardo abbia sempre specificato come rinunciare al modello del “tutto sotto lo stesso tetto”, tipico degli ipermercati, per concentrarsi maggiormente sul comparto food, si sia rivelata negli anni una scelta vincente.
Simon Roberts, dunque, non dice nulla di nuovo in effetti ma è importante notare come la strategia del mettere al centro il food continui a dare ottimi frutti anche oggi. Per alcuni, la crescita dei discount in determinati Paesi rappresenta una conseguenza diretta della negligenza di certi retailer i quali, perdendo di vista il core business, esattamente com’è successo per Sainsbury’s, hanno deluso i consumatori, risultando poco competitivi e sotto performanti per troppi anni consecutivi.
