Doug McMillon lascia l’incarico di AD in Walmart dopo dieci anni al timone del colosso retail. I suoi segreti? Partire dal basso, conoscere le esigenze di clienti e dipendenti, puntare sulla tecnologia. Il percorso lavorativo del manager stimola una riflessione: come nasce un grande leader?
Di Walmart abbiamo parlato in articoli come “Guardare oltre l’EveryDayLowPrice è possibile“, “Walmart punta sull’IA per ottimizzare gli approvvigionamenti“, “Walmart scommette sull’MDD premium?” e “Walmart si allea con OpenAI per la formazione dei dipendenti“. Sebbene infatti, in Italia, alcuni credano che guardare al colosso americano non sia necessariamente utile, in RetailWatch non siamo della stessa opinione.
Studiare Walmart è importante per le dimensioni e le conseguenti capacità d’investimento che ha l’azienda. Monitorare le sue mosse ci permette di comprendere su cosa punta un retailer di tale stazza per mantenere le proprie quote di mercato, combattere commercialmente contro i concorrenti e vincere la sfida dell’innovazione.
In particolare Doug McMillon, CEO di Walmart dal 2014, ha avuto un ruolo fondamentale nel trasformare il retailer da semplice distributore ad azienda omnichannel con una forte presenza nel commercio online ed un coinvolgimento importante nell’intelligenza artificiale.
Recentemente, McMillon, a soli 59 anni, ha deciso di passare il timone all’attuale CEO di Walmart US, John Furner, scrivendo queste parole:
John ha iniziato come collaboratore part-time ed è stato con la nostra azienda per oltre 30 anni. Ho lavorato a stretto contatto con John per più di 20 di questi anni. Ama questa azienda e i suoi colleghi, capisce profondamente la nostra attività e ha le caratteristiche giuste per guidarci nel futuro. È un commerciante, un lavoratore, un innovatore e un costruttore.
Cosa significa “conoscere il business”?
Negli ultimi anni abbiamo visto diverse aziende, da Nike a Starbucks o Disney, richiamare l’ex CEO dalla pensione per gestire l’azienda. Ciò perché le sfide e le problematiche operative riscontrate da queste società richiedevano l’expertise di qualcuno che conoscesse profondamente il business.
Non a caso, Doug McMillon tiene a dire che il suo successore ha le capacità per guidare l’azienda verso un futuro radioso perché la conosce a fondo. Ci chiediamo, quindi, come si faccia ad avere il polso delle dinamiche aziendali, esattamente come lo hanno Bob Iger (Disney), Howard Schultz (Starbucks), Elliott Hill (Nike) o Doug McMillon (Walmart) e quale sia il percorso professionale più adatto per diventare un amministratore delegato di successo, almeno in campo retail.
La risposta è semplice: bisogna innanzitutto partire dal negozio, dal contatto diretto con il cliente, per scalare poi tutta la gerarchia manageriale verso la vetta. Pensare, infatti, di ricoprire posizioni di leadership, coordinando o dirigendo collaboratori impegnati in vendita, senza aver svolto il loro lavoro in prima persona, è assolutamente pericoloso. Il rischio, qui, è quello di intervenire su processi dei quali non si ha piena contezza, inficiando la capacità dell’impresa di costruire valore per tutti gli stakeholders.
Anche McMillon, come Furner, ha cominciato in Walmart dal gradino più basso. All’epoca, nel 1984, è entrato in azienda da magazziniere, prendendo uno stipendio di 6.50 dollari/ora. Da lì, ha ricoperto cariche di crescente responsabilità fino a diventare amministratore delegato.
Qui il punto fondamentale è riconoscere che, nel business, la conoscenza non deriva solo da nozioni statiche, assimilabili ad esempio in contesti accademici, ma anche e forse soprattutto da esperienze dirette a contatto con quel cliente che Walmart, al pari di Mercadona, chiama “il Capo“.
Le aziende retail sono organismi complessi che poggiano su vendite, logistica, produzione, IT, tecnica, marketing, acquisti e molto altro. Solo partendo dal cliente si possono comprendere le sue esigenze e come ciascuno degli uffici citati abbia quale unico scopo quello di soddisfarle. Avendo questa consapevolezza si diventa bravi nell’identificare priorità e criticità, trovando al contempo le giuste soluzioni alle sfide che si affrontano.
Il tema della legittimità
Partire dal basso, oltre a garantire un profondo know how sulle logiche d’impresa, conferisce ai leader la giusta autorevolezza. I collaboratori, infatti, tendenzialmente seguono chi “è stato nei loro panni” e parla per esperienza rispetto a coloro i quali, invece, hanno una formazione più teorica che pratica.
Il mondo è pieno di esempi che vedono manager con curriculum accademici importanti, “catapultati” direttamente in ruoli dirigenziali di spicco, che però non hanno presa sui propri dipendenti e, quindi, nel medio periodo, non riescono a raggiungere i risultati economici prefissati.
Una frase molto alla moda in America recita: “I dipendenti lavorano per il cliente, il CEO lavora per i dipendenti“. Ciò significa che il ruolo principale di un amministratore delegato è quello di mettere in condizione il proprio team di lavorare al meglio per la soddisfazione dei consumatori. Riportiamo questo detto perché è importante ribadire come senza la legittimità e l’autorevolezza garantite dalla gavetta, fare il lavoro di AD in un’azienda retail risulta molto più complesso.
Un problema culturale
Troppo spesso, nel contesto odierno, si vedono le esperienze lavorative in vendita, a contatto con i clienti, con un ingiusto pregiudizio negativo. Quasi come a voler dire che i titoli accademici dovrebbero affrancare dal lavoro effettuato in negozio.
Tale pensiero, anche guardando allo scenario internazionale, risulta essere profondamente fuorviante. Infatti, se l’università è utile per fornire il giusto quadro di lettura dei numeri di un business, passare dalla vendita fa comprendere alle persone come quei numeri vengono generati. Senza incassi, è bene ricordare, non ci sarebbero bilanci da leggere.
Possiamo dire, quindi, che carriere come quelle del CEO di Walmart ci ricordano quanto sia importante, per i giovani aspiranti AD di aziende retail, cominciare il proprio percorso dal negozio, ovvero dal luogo che genera praticamente tutti gli introiti dell’impresa.
La tecnologia non è una moda ma uno stile di vita
Sotto la guida di McMillon, la multinazionale americana ha cambiato denominazione, passando da Wal-Mart Stores Inc. a Walmart Inc.
La variazione non è casuale ma si inserisce perfettamente nell’idea del CEO di trasformare la società in un retailer omnichannel. In questi dieci anni, infatti, Walmart ha potenziato le sue attività online in un modo che le ha permesso di competere efficacemente contro Amazon. Il tutto investendo su infrastrutture, team dedicati, intelligenza artificiale e software di CRM, tra le altre cose.
Walmart ha allargato la sfera delle sue competenze, entrando a gamba tesa nel settore delle nuove tecnologie, per non limitarsi alla sola esperienza d’acquisto in negozio. Così facendo, ha potuto raggiungere nuovi clienti e servire meglio quelli già fidelizzati, impedendo che si rivolgessero ad operatori maggiormente in grado di offrire servizi out of store.
L’orientamento di McMillon è quello di guardare sempre alla tecnologia come ad un’opportunità e, visto che il suo successore, con ogni probabilità, farà lo stesso, in RetailWatch monitoreremo con interesse gli sviluppi che riguarderanno il gigante del commercio americano nel campo dell’innovazione.
