Due retailer distinti e diversi come EuroSpin e Costco possono condividere un modello di business simile? Assolutamente sì, soprattutto se adottarlo significa sbloccare risorse fondamentali per gli investimenti.
Abbiamo già parlato di prodotti novità EuroSpin all’interno dell’articolo “Come sono i nuovi gelati EuroSpin, diventati trend sui social network?” ed oggi torniamo a trattare l’argomento dei nuovi ingressi in assortimento con i mochi a marchio Dolciando, disponibili in quantità limitata e in tre gusti, ovvero mango, vaniglia e cocco.
Questo lancio ci ha fatto tornare in mente un articolo della scorsa estate, uscito su RetailWatch, ovvero “Conoscere Costco, il gigante americano alla conquista dell’Europa“. In quell’occasione parlavamo del business model applicato dal colosso a stelle e strisce, le premesse del quale si potrebbero riassumere come segue:
Offrire ai clienti prezzi bassi su un vasto range di categorie merceologiche, ognuna composta da una selezione limitata di articoli
Costco, sostanzialmente, predilige l’ampiezza rispetto alla profondità, coprendo il maggior numero di categorie con il minor numero possibile di prodotti. Si limita, quindi, a quelli che muovono volumi interessanti, lavorando con sole 4.000 referenze.
Questo approccio consente all’azienda di vendere spesso il proprio stock prima di pagarlo, evitando pesanti immobilizzazioni finanziarie e liberando risorse da investire nello sviluppo di nuovi store. Al contrario, molti supermercati tradizionali, trattando più del doppio delle referenze in onore della profondità assortimentale, sono costretti ad avere in magazzino quantitativi ingenti di merce con livelli di rotazione decisamente inferiori.
Ciò, soprattutto quando si fanno attività di accaparramento speculativo, “mangia” la cassa aziendale che, riducendosi, inibisce in alcuni casi la possibilità di effettuare investimenti nello sviluppo.
Torniamo ai mochi Dolciando
Nonostante EuroSpin e Costco, per molti aspetti, siano estremamente diversi, sul business model risultano assolutamente comparabili. Il primo tratta solo MDD, ha superfici di vendita di massimo 1.800 mq circa ed un’esposizione limitata sul no food mentre il secondo gestisce un assortimento composto sia da MDD che da prodotti dell’IDM, si esprime su 13.600 mq circa ed ha un selezione non alimentare più vasta. Entrambi, però, concentrano i propri sforzi su un range limitato di articoli alto rotanti.
Il caso dei mochi, come quello dei gelati di cui parlavamo in apertura, è emblematico: un prodotto di tendenza che viene reso disponibile solo in alcune varianti core, evitando profondità.
D’altronde, è grazie a questo modello estremamente cash flow positive che EuroSpin, come Lidl, può costruire ormai da anni store stand alone la cui realizzazione costa, orientativamente, dai 6 agli 8 milioni di euro.
La sfida dei supermercati
Se 3/4.000 referenze sono in grado di coprire la “pancia” dei consumi, generando ricchezza per player come EuroSpin o Costco, è anche vero che non bastano al fine di soddisfare tutti i bisogni dei clienti. Potremmo dire però che, dal punto di vista dei supermercati, andare incontro a tutte le esigenze dei consumatori è oneroso perché significa trattare referenze con rotazioni più lente, avere maggiori difficoltà nel gestire gli spazi ed operare con costi del lavoro tendenzialmente più significativi.
Per tale motivo, razionalizzare gli assortimenti, assicurandosi di mettere in vendita solo ciò che risulti effettivamente utile a garantire il successo della categoria merceologica di riferimento e, di riflesso, di tutto il punto vendita, diventa fondamentale.
Negli anni, infatti, chi ha trattato i negozi come semplice sfogo di merce con bassa potenzialità commerciale, acquistata dal Cedi solo per ottenere sconti, ha visto le proprie quote di mercato ridursi progressivamente a favore dei discount e di quei retailer che hanno saputo calibrare meglio l’offerta.
In RetailWatch monitoreremo con interesse lo sviluppo di quelle aziende che, decidendo di lavorare in modo efficace sugli assortimenti, aumenteranno le rotazioni del proprio magazzino sbloccando risorse da dedicare ad uno sviluppo di qualità.
