I buyer hanno ancora potere nella GD?
Maggio 2015. Negli anni scorsi si è parlato nella business community della GD di una diminuzione del potere dei buyer. Con l’ingresso dei category e la loro (lenta) ramificazione il gioco era quasi fatto, hanno pensato molti direttori generali e molti AD. Meglio trovare un equilibrio fra figure professionali diverse e con riferimenti in azienda alternativi che continuare con un solo centro di potere e di fatto ricattatorio nei confronti di altre professionalità. Con le maggiori responsabilità assunte dalle vendite, poi, questo nuovo equilibrio si rafforzava ancor più a sfavore dei buyer.
Ma è andata così? I buyer hanno meno potere che negli anni ’90?
I campi di azione dei buyer
Ai buyer come si sa è delegata, quasi intieramente, la negoziazione con i fornitori. Alcune volte subentrano i category, ma solo per nuove categorie o per azioni di rilievo minore. I fornitori sono il piatto forte dei buyer della categorie mature del business, i loro rapporti sono decisivi per ottenere un margine di primo livello decisivo (“chi compra bene ha già guadagnato”). Segue ovviamente la competenza sul margine di secondo livello, al quale però contribuiscono anche le vendite e i category.
Segue poi una responsabilità diretta sul livello di sconti dei volantini e, di fatto, la compilazione del volantino, in questo coadiuvato dai category e ancora dalle vendite.
Nel tempo il buyer ha poi lasciato spazio ai category per l’inserimento dei nuovi prodotti e altre competenze storiche come la gestione delle marche del distributore.
Ovviamente il buyer ha molte altre competenze, ma nel ridisegno della sua funzione la compresenza di category e delle vendite hanno equilibrato il suo potere e la sua operatività.
E allora, dopo questo excursus, torniamo alla domanda iniziale: oggi il buyer ha meno potere?
Certamente ha meno potere e deve condividere alcune operation delicate con altre funzioni (category e vendite soprattutto), ma il suo ruolo e la sua supervisione nei contratti e nei rapporti con i fornitori sono ancora rilevanti.
In realtà il suo potere è stato ridotto drasticamente in alcune aziende (Esselunga in primis) da una rotazione nelle categorie in cui il buyer opera. La rotazione permette di fatto di rompere il circolo virtuoso di potere e creare nuove competenze con nuove professionalità, magari più giovani, che devono essere messe ancora alla prova.
